2026年1月27日，中国体育用品行业迎来一桩载入史册的交易。安踏体育用品有限公司发布公告，宣布与法国皮诺（Pinault）家族旗下投资公司Groupe Artémis达成购股协议，以15.06亿欧元（约合人民币122.78亿元）的现金对价，收购德国运动品牌彪马（PUMA SE）29.06%的股权。

交易完成后，安踏将成为这家拥有超过77年历史的全球标志性品牌的最大股东。这笔交易资金全部来源于安踏内部现金储备，预计在2026年底前完成，目前尚待相关监管部门批准。

受上述消息影响，27日上午，安踏港股开盘一度大涨超3%。

此次交易的公布，为自2025年下半年以来市场上关于彪马股权出售的传闻画上了句号。根据协议，安踏将以每股35欧元的价格购入彪马股份。这一价格相较于公告前彪马的股价，存在显著溢价。

与市场猜测不同，安踏在公告中为此次合作划定了清晰的边界。公司明确表示，目前没有对彪马发起要约收购（即全面收购）的计划。

交易完成后，安踏仅计划向彪马监事会委派代表，并承诺致力于保持彪马深厚的品牌身份与基因，尊重其作为德国上市公司的独立治理架构。

这传递出一个明确信号：安踏意在成为战略投资者与协作方，而非直接接管者。

将此次收购置于安踏的发展长卷中审视，其逻辑清晰而连贯。安踏的全球化，走的是一条“以资本换时间，以整合能力换增长空间”的独特路径。

第一阶段是“激活”，证明自己具备赋能国际品牌的能力。

2009年对斐乐的收购是奠基之战。安踏敏锐地捕捉到运动时尚化的趋势，通过精准的品牌重塑和彻底的零售革命，不仅拯救了一个品牌，更开创了一个全新的百亿级细分市场。这一成功，为安踏注入了运营国际品牌的原始信心与方法论。

第二阶段是“驾驭”，验证管理复杂多品牌全球矩阵的能力。 

2019年对亚玛芬体育的并购，是更为艰险的跨越。面对始祖鸟、萨洛蒙等一众个性鲜明的专业品牌，安踏展现了难能可贵的战略克制，创造了 “中国动力，全球运营” 的治理范式。

其核心在于：在品牌灵魂与产品创新上充分放权，保持其纯粹性；在供应链、数字化和亚太市场增长上强力赋能。亚玛芬的成功再造与上市，是安踏从品牌运营商迈向“品牌平台管理者”的关键一跃。

图源网络，其中斯潘迪已出售

入股彪马，则标志着第三阶段——“贯通”的开启。 

如果说斐乐是“引进来”的成功，亚玛芬是“买下去”的实践，那么彪马则是“融进去”的关键契机。

彪马拥有安踏现有版图中相对稀缺的、深入欧美主流市场的庞大零售网络和大众消费根基。这不仅是补强，更是安踏构建一个真正贯通全球价值链、能在各主要市场与耐克、阿迪达斯展开全方位竞争的商业生态的决定性一步。

安踏的机遇，恰恰源于彪马当下的困境。这头曾经与阿迪达斯同宗的“美洲狮”，近年步伐愈发沉重。

2025年前三季度，彪马销售额显著下滑。其股价在过去一年深度回调，市值较历史高点大幅缩水。

困境背后，是更深层的战略迷思：在耐克、阿迪达斯构筑的科技壁垒与lululemon等引领的时尚风潮之间，彪马的品牌个性逐渐模糊；在专业运动与潮流生活之间，它未能找到最有力的支点。

然而，低谷中的彪马，资产依然厚重。其在足球、跑步、赛车等核心运动领域的赞助资产与专业遗产，是难以复制的护城河。在欧洲、拉美等地的市场根基依然扎实。

尤其亮眼的是，在其全球市场一片黯淡之际，中国区业DTC（直接面向消费者）业务却有所增长，连续多个季度表现强劲。

这仿佛一个隐喻：彪马缺的可能并非品牌魅力，而是在关键增量市场行之有效的“本土化”运营策略与增长引擎。而这，正是安踏能够提供的。

安踏与彪马的结合，为全球运动品牌格局带来了新的可能性，但协同效应的实现仍面临诸多实际课题。

短期内，合作可能聚焦于“能力互补”。

安踏可以将其在中国市场验证成功的零售运营效率、DTC（直面消费者）转型经验和供应链管理能力，赋能彪马的全球体系，特别是在提升其大中华区的业绩和运营效率方面。

彪马成熟的全球供应链和国际品牌管理经验，也能为安踏集团的整体国际化提供借鉴。

中长期看，价值在于“战略生态的互相成就”。

安踏有望以彪马为纽带，为其专业户外品牌矩阵开拓更广泛的大众市场渠道。更重要的是，通过深度参与彪马的全球运营，安踏将获得理解并塑造全球主流消费趋势的一线经验。

挑战同样显而易见。

高溢价的投资需要未来扎实的业绩增长来兑现。两种不同企业文化与管理风格的融合，将考验双方的管理智慧。此外，如何平衡彪马与安踏集团内其他品牌（如FILA）的潜在竞争关系，也需要精细的规划与定位。

图源Ai生成

无论结果如何，这笔交易本身已成为一个标志性事件。安踏购得的，远不止彪马的股权；它为自己，也为中国体育产业，购得了一张参与世界商业核心对话、并尝试输出自己解决方案的珍贵门票。全球运动品牌的故事，自此有了新的作者与叙事可能。