2月11日，华莱士母公司——福建省华士食品股份有限公司（简称“华士食品”）发布《关于公司股票在全国中小企业股份转让系统终止挂牌的公告》，宣告公司正式完成新三板摘牌，股票自2026年2月12日起终止挂牌，结束其近十年的上市历程。

对于退市原因，华士食品方面明确表示是“提高经营决策效率、降低运营成本”。根据公告，公司因充分考虑目前经营情况，结合当前市场环境及公司长期战略和发展规划，故拟申请终止挂牌。

需要澄清的是：此“退市”非彼“闭店”。华士食品的摘牌只代表其暂时退出资本市场，而非门店及业务告别市场。华莱士方面已明确回应：退市不影响消费者权益及经营合作。目前，华莱士在全国范围内的在营门店仍保持正常运营，总数近2万家。

事实上，华莱士决定退市并非突然。早在今年1月9日，华士食品就宣布将申请终止挂牌，至1月22日正式停牌。

从财务表现来看，华莱士的经营并不算差。据2025半年报显示，公司2025年上半年营收约46.25亿元，归母净利润逾1.21亿元，较上年同期增长35.32%。然而，这也是其营收首次出现负增长，同比微降0.49%。

更关键的数据在于：毛利率仅6.04%，经营利润率3.76%，远低于行业平均水平；负债总额攀升至21.08亿元，资产负债率高达73.73%；自2016年挂牌以来，近十年间仅通过市场融资1000万元，而每年却要承担不菲的合规审计、披露费用。

在中国城市发展研究院投资部副主任袁帅看来，华莱士的退市并非单纯的资本离场事件，而是本土西式快餐行业粗放增长模式走到拐点的典型缩影。

华莱士的故事，始于本世纪初的福州街头。

2001年，温州苍南籍的华怀余、华怀庆兄弟在福建师范大学门口开出首家门店。最初，他们模仿西式连锁快餐模式，但20多元的套餐价格并未吸引学生群体，门可罗雀。

华怀庆、华怀余兄弟

被现实上了一课后，兄弟俩意识到，当时福州人均月工资仅几百元，不是大家不爱吃汉堡，而是吃不起10元一个的汉堡。于是，他们破釜沉舟推出了 “特价123”策略：可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。

这一极具冲击力的价格体系迅速打开市场，福州的校门口开始排起长龙。华莱士由此确立“低价快餐”的品牌定位，掌握了生存密码：放弃高毛利，追求极致走量。

此后，华莱士独创了被业界称为 “福建模式”的“门店众筹、员工合伙、直营管理” 扩张方式。

这套模式堪称中国餐饮界最隐蔽的扩张密码——所有新店的股权拆分成三份：总部持股30%左右，负责供应链、品控和品牌运营；门店店长和老员工持股大部分，负责门店经营；剩余股份开放给区域合作方。

通过将员工、店长甚至供应商的利益与门店深度绑定，这套模式既解决了扩张的资金问题，又解决了门店的管理问题，实现了低成本、高效率的扩张。

截止2024年6月28日，华莱士国内门店数及分布

图源：窄门餐眼

2014年，华莱士门店数达到4800家，首次在数量上超过了入华多年的肯德基。2016年，华士食品挂牌新三板。2018年门店数量突破一万家，正式迈入万店俱乐部。到2022年，其门店总数突破2万家，超越肯德基、麦当劳在华门店总和，登顶中国西式快餐规模之首。

这个从福州师大旁起家的汉堡小店，用二十余年时间书写了一段闽商商业传奇。

然而，盛极而衰。从2万店的高光到黯然退市，华莱士只用了不到四年。横亘在面前的，是三道必须正视的难题。

难题一：低价护城河的全面失守。

过去，华莱士主要依靠下沉市场快速扩张，但如今这一市场已经变得拥挤。前方，肯德基、麦当劳等国际巨头放下身段，通过“疯狂星期四”及9.9元套餐，杀入华莱士的定价腹地。

肯德基通过轻量化的小店模型，把门店开到了全国绝大多数县城。后方，塔斯汀等本土新势力凭借“中国汉堡”的差异化定位异军突起，其创始人曾是华莱士加盟商，深谙其模式。截至2025年11月，塔斯汀门店数已突破1万家，精准分流了华莱士的核心客群。

难题二：规模扩张带来的管理难题。

门店数量越多、分布越散，总部对单店的标准化管控难度就越大。合伙机制在扩张阶段极具效率，但在稳定运营阶段，却带来了管理难度。

食品安全问题成为悬在华莱士头上的利剑。在投诉平台上，涉及华莱士的投诉数量已超过1.4万条。社交媒体上流传的 “喷射战士”梗，成为消费者对其食品质量问题的一种调侃。媒体调查曾曝光部分门店存在使用过期食材、炸油质量不达标、全员健康证造假等问题。

这些问题背后，与华莱士独特的扩张模式密切相关。极低价格策略本身带来经营挑战。低价意味着利润空间有限，一旦原材料或人力成本上升，门店经营压力就会增加。当总部监管不足时，一些门店可能在食品质量和管理标准上出现松动。

难题三：业绩增速的持续放缓。

从2022年到2024年，华士食品营收增速从24.36%降至13.31%。截至2026年2月，华莱士全国在营门店为19494家，较2024年4月的峰值19976家出现净减少，正式退出“2万店俱乐部”。

退市后，华莱士并未停下脚步，而是悄然布局社区现磨咖啡业务。

近期，华莱士推出 “WA咖啡”9.9元月卡——用户支付9.9元，即可在30天内每2小时通过小程序在门店200米范围内免费兑换一杯经典美式咖啡。按此规则，每月最多可兑换210杯，单杯成本不足5分钱。

这一看似“赔本赚吆喝”的举动，实则是经过精密计算的流量生意：

强制到店核销，旨在将消费者高频次引至线下门店。据门店反馈，超半数用户在领取咖啡时会顺手购买汉堡、炸鸡等高利润主产品，用极低的咖啡边际成本撬动核心餐饮消费。

全时段覆盖，咖啡消费覆盖早餐、下午茶等汉堡炸鸡的非高峰时段，有效利用了闲置的设备和人力，构建 “快餐+咖啡”的全时段消费场景。

增强用户粘性，月卡模式强制用户30天内高频打开华莱士小程序，为后续精准营销积累数据。

业内分析指出，此举标志着华莱士正式入局咖啡赛道，并试图依托其万店网络，在激烈的市场竞争中探寻新的突围之路。

从过往的规模扩张到如今的价值深耕，华莱士正在尝试一次转身。这种转身并非易事：它需要在保持平价优势的同时，提升食品安全管理水平；需要在2万家门店的庞大网络中，建立更精细的运营标准；需要在肯德基、麦当劳和塔斯汀的夹击中，找到属于自己的差异化空间。

有业内人士认为，华莱士未来的突围路径或许在于：依托门店网络优势，将单纯的就餐场景拓展为社区便民服务点，增加早餐、下午茶、夜宵等时段的多元产品供给；同时重新审视加盟模式，从快速扩张转向精细管理，通过区域化运营帮助门店降本增效。

对于这家从福州走出的“万店之王”来说，离开资本市场，不过是回归最熟悉的战场。当资本市场的聚光灯熄灭，如何在保持平价优势的同时，实现品质、管理、效率的同步提升，将决定这家闽商巨头能走多远。

从1元可乐到5分钱咖啡，华莱士正在用行动证明：低价不是原罪，停滞才是。