当下，服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期，如何应对由此带来的挑战？

　　中科院教授、服装供应链管理专家韩永生提出，应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点时，整个供应链的原点都将发生改变，与客户接触点的店面将作为新供应链模式的起点，由此迎接衍生而来的变革，是企业在未来3~5年必须克服的行业挑战。

　　01 为什么必须要变革

　　传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。

　　但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。

　　事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。

　　如今，转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右，市场供需发生了转变。

　　在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。

　　市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发，渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货；彼此之间没有互动，也并非利益共同体。

　　在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。

　　在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。

　　所以，2.0时代与4.0时代是两个完全不同的世界，但现在看来，国内有一半服装企业都转不过来，接下来会有三分之二在因循守旧中葬送品牌。

　　一家企业想做得长久，寿命够长，有两个必要条件：第一，确保企业的现金稳定性；第二，企业有成长性才能基业长青。

　　过去，服装企业的成长是靠渠道推广，开更多的门店就能更快地成长。现在还能这样做吗？服装企业要的是现金利润，客流没有了，开店只会导致费用增加，利润大幅下降。

　　但当下，大部分服装企业还认为市场在增长，每年考核的是销售的增长、增长、增长，今天的市场根本是寒冬，企业不能再盲目地追求销售指标了。

　　世界已经变了，在新形势下，我们必须思考：如何让资金高周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让我们的风险减至最低，开店能够赚钱？

　　02 变革什么：国内外服装企业对比

　　服装行业今天最大的成本就是库存，是产品打折的损失，是剩余库存的损失。但国内企业一直盲目认为，库存越多越好，销售机会越多越好。

　　这里有一个案例，一家著名的女鞋品牌，单品销售额曾一度达85亿元，但4年前，这家企业出现亏损，单品销售额下滑到36亿。整个利润、库存严重恶化，库存周转达200多天，但更可怕的是售罄率，卖掉的货只达到60%~70%，售罄率如果不到80%，风险就大了。

　　另外一个案例，是最近几年发展很快的一个黑马品牌，别的品牌销售下降了，它倒是快速成长，销售业绩接近200亿。利润很不错，但库存急剧增加，库存周转天数高达300多天。

　　作为一家大众品牌，这个品牌的特点是：毛利率低，性价比高，倍率是3.5倍——传统品牌是7倍，这就带来很大客流量和转化率，客户价值有了，它能够快速成长。但这家企业的供应链不好，售罄率只有65%左右，大量的供应商被拖死。

　　所以，光有客户价值、没有高效的供应链运作，企业也做不长。还有一家上市企业，在订货会期货高达95%，把订货会当成了“赌博会”，把赌单当成有效订单，要求准时采购、生产和交货。

　　结果，货品正价售罄率只有30%，加上打折才只卖掉60%，留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业，每年库存跌价损失达到全年利润的50%，这么大的损失没有人去承担责任，没有人去关心。

　　所以，库存成为今天服装企业最大的成本。可是，企业的注意力放在哪里？采购再便宜一点儿，生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁吃饭，吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入，大笔一挥全线放水。典型的盯住芝麻，丢了西瓜。

　　那么，有什么好的做法可借鉴吗？

　　我们看看ZARA，它的库存周转天数保持不变，年销售800亿时周转只有80多天，当销售达到2000亿时，库存仍然保持80多天，也就是说，给3个月的流动资金，完成所有库存运作，同时ZARA应收款只有10多天。

　　什么是坪效？我们传统的方法是单位店铺面积的销售额，但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用，通过这种方法评价店铺的运营效率。

　　只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下，才允许开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。

　　再看优衣库，它的库存比ZARA多一点，100零几天，销售一路在涨，这也是坪效，投资回报率达20%多。

　　耐克，它的库存跟ZARA和优衣库不一样，后者是直销，库存都在自己手上；耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。

　　但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。

　　最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额计划）之间的构成比例。

　　ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，现金流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。

　　为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去购物中心，国内的竞争对手就死了？

　　看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6~8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多，那么我们品牌零售价还会有竞争力吗？这样国内的服装的企业哪里会有流量。

　　客户是傻的吗，他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？客户的价值何在？为什么我们与国际品牌，无论在稳定和成长方面都差距甚远？

　　这都是传统服装品牌批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时间？目前我国大部分服装品牌还都是批发模式，如果模式不变，3~5年后真不知道还有多少能活下来？

　　03 改变成什么？怎么变？

　　为什么传统服装品牌企业的成长性、稳定性（库存、应收款）出现问题？这就需要我们思考第2个问题：考核。因为人们只会做你考核的事情。

　　国内的服装企业考核什么？第一是销售、利润；第二是产品成本、运营费用；第三才是售罄率（库存周转没有几个企业重视）。

　　而国际领先的品牌企业在考核什么？第一是库存周转（包括售罄），第二是坪效，要拓展店铺，必须要保持坪效大于某个值。

　　从考核指标看，国际领先品牌企业先建立稳定性竞争力，在稳定的基础上再做快速成长。国内不少品牌企业盲目追求增长。

　　品牌企业要先做强，再做大。“强”指的是风险控制能力，关键是现金流动速度，库存及应收款的高周转，面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基，没有好的根基，哪能建设百年、百亿、千亿品牌？

　　供应链有3大要素：质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突，成本与交期冲突，而企业经常成本优先，这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误，片面认为采购生产成本就是商品成本。

　　真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性，资金流动的速度。有了流动速度，就一定能保障质量，有了速度就能控制周转与正价售罄率，就能确保整个供应链的成本。

　　在这其中，柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造，但有些智能生产的方向是错误的，在追求生产效率。所谓柔性快速供应链，生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。

　　留给我们变革的时间窗口没有多少时间了，现在必须马上改变，并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转竞争力，然后是高坪效竞争力。

　　稳定在前，成长在后，今天的市场是一个存量市场，留的青山在不怕没柴烧，否则3至5年后，大家就再听不到你的品牌了。

　　对于企业而言，变革首先从老板推动，上下同欲，同时，企业内部需要一次重新创业，打破职能部门，成立全新的垂直一体化事业部，打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节，真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式，推动一个全新的开始。